Resumen Semanal – 13 de Octubre de 2018


13 Oct . 2018

14 mins

RESUMEN SEMANAL

Entre las noticias aparecidas durante la semana hemos seleccionado:

1.- EL PRECIO DEL PETROLEO. ¿A DONDE PUEDE LLEGAR?  

2.- ELECCIONES PRESIDENCIALES EN BRASIL.

3.- LAS CENTRALES DE COMPRAS PIDEN UNA REGULACIÓN PROPIA

4.- ¿Por qué hace falta un asesor externo en una crisis de empresa?

5.- El sector ‘retail’ encaja las piezas para su transformación digital

6.- CRISIS DEMOGRAFICA: Envejecimiento, pensiones y productividad

7.- CALIDAD PASCUAL.- Se plantea producir fuera de España.

Desarrollamos a continuación las noticias seleccionadas:

 

1.- EL PRECIO DEL PETROLEO. ¿A DONDE PUEDE LLEGAR?  

Los Protagonistas: Arabia Saudí, Rusia, EEUU, Irán.

Los precios se han duplicado en el último año, y algunos analistas empiezan a situarlo por encima de los 100$ por el embargo a Irán y el frenazo del bombeo en EEUU.

Los expertos prevén que el efecto de las sanciones a Irán sea mayor de lo esperado inicialmente.

La falta de nuevos descubrimientos podría poner en tensión la oferta en los próximos años.

Citigroup advierte de que los riesgos del mercado podrían elevar el barril hasta el triple dígito.

Bank of América teme que los precios se disparen hasta los 120 dólares y justo después de alcanzar este precio, se hundan.

¿Qué buscan las petroleras?

El alza actual del crudo llega en un momento de cambio histórico en las petroleras, que saben que no pueden seguir viviendo de los altibajos del petróleo. Para sobrevivir deben vender más servicios.

CEPSA.- Es un modelo de cómo cada vez se transforman en tiendas multiservicios y multiproductos.

REPSOL.- La compra de Viesgo es un primer paso de giro o cambio histórico. Con esta operación REPSOL irrumpe en el negocio e servicios eléctricos y de Gad a los clientes domésticos. De esta forma se convierte en empresa multienergia  y no sólo de venta de carburantes. Su objetivo es alcanzar 2,5 millones de clientes minoristas de Gad y electricidad en 2025, con una cuota del 5%.

Expansión: Fin de Semana 6 Octubre

 

2.- ELECCIONES PRESIDENCIALES EN BRASIL.

Un país clave para Santander, Telefónica, Iberdrola y MAPFRE.

El mercado brasileño es el gran caladero de beneficios para los grupos del Ibex, como es el caso del Banco Santander, la operadora Telefónica y el grupo Mapfre. Y un motor para el crecimiento de la eléctrica.

SANTANDER.- Obtuvo 2.544 M€ en 2.017, fue la filial de mayor crecimiento con aumento del 34%, impulsado por la revalorización del Real. En 2.018 la divisa brasileña se está depreciando.

TELEFONICA.- Obtuvo un Ebitda de 4.291 M€ en Brasil el año 2.017, supuso un aumento del 13,2%. El Ebitda en España fue de 4.952 M€.

IBERDROLA.- Al integrar a la brasileña Neoenergia la aportación del negocio internacional ha pasado del 53% al 61% de los ingresos en 1er semestre de 2018.

MAPFRE.- Obtuvo 4.734 M€ en primas en 2.017, aumento del 3,2%. El beneficio atribuido ascendió a 128 M€, un 18% del total que fue de 700M€. El mercado brasileño aportó más del 20% de las primas.

CIÉ AUTOMOTIVE con 12 fábricas anotó un 9% de su Ebitda en Brasil; y

Grupo DÍA un 30% de sus ingresos con 1.115 tiendas, un 20% de los ingresos del grupo.

NATURGY, obtuvo 283 M€ de Ebitda en Brasil, es decir 7% de su total.

INDITEX cuenta con 71 tiendas y MELIA con 14 hoteles.

 

3.- LAS CENTRALES DE COMPRAS PIDEN UNA REGULACIÓN PROPIA

En España existen cerca de 400 centrales de compras, de 47 sectores de actividad, que agrupan a 60.000 pymes, con una facturación de 89.000 millones y que generan 430.000 empleos. Y, pese a ello, no hay ninguna normativa que regule su funcionamiento. Más aún, ni que defina qué es o qué no es una central de compras. Éste es el mensaje que la Asociación Nacional de Centrales de Compras y Servicios (Anceco), la patronal del sector, trasladó ayer a la secretaria de Estado de Comercio, Xiana Méndez, que se comprometió a estudiar la situación del sector y dar una respuesta a la misma.

“Con el ecosistema actual, las pymes -que se suelen agrupar a través de esta fórmula para ganar volumen, conseguir economías de escala y ser más competitivas- operan en desigualdad de condiciones frente a las grandes corporaciones”, afirma Jordi Costa, presidente de Anceco. “Solicitamos que se nos reconozca a través de un mecanismo normativo, como ocurre en otros países como Francia. No pedimos una fórmula cerrada, sino amplia, dada la heterogeneidad del sector, pero el hecho de que no haya un reconocimiento de este modelo de negocio genera que a veces parezcamos economía sumergida”, dice el directivo.

Problemas reales

La no definición legal de las centrales provoca que no haya un registro de éstas, pero también acarrea problemas para este tipo de operadores en su actividad diaria. Anceco pone dos ejemplos de carácter fiscal y financiero. “La negociación con el fabricante la realiza la central, pero muchas veces la compra la hacen directamente nuestros asociados, por lo que no hay una transacción directa entre fabricante y central de compras, a pesar de que el proveedor paga un rápel a la central por asegurarle un volumen. Eso no gusta a Hacienda, que ha abierto inspecciones a varias empresas del sector por cobrar esos rápel en nombre de otros, cuando lo que hay es un desconocimiento del modelo de negocio”, critica Anceco.

El otro ejemplo que utiliza la asociación es financiero. “Nos resulta muy difícil pedir créditos bancarios porque las entidades no entienden que puedas facturar 300 millones y no tener beneficios. Creen que no somos viables, cuando lo que ocurre es que no se busca un beneficio, sino revertirlo a los socios. Al final, muchas veces lo que ocurre es que son todos ellos los que tienen que ir a pedir ese crédito, algo que, por ejemplo, no le ocurre a las franquicias al estar reguladas”.

Todos estos problemas se ven además acrecentados por la propia actividad de las centrales, que han pasado de ser sólo un vehículo para comprar con un alto volumen a proveer de servicios de todo tipo a sus socios: desarrollo de marca propia, márketing, logística o digitalización, entre otros.

“Nos sentimos desprotegidos”

Anceco, que agrupa a centrales de compras de sectores tan diferentes como la alimentación (Euromadi o IFA), construcción (BigMat), deporte (Base o Intersport) o equipamiento hostelero (Crisol), entre muchos otros, se ha sumado a las reivindicaciones que lleva tiempo realizando la patronal del gran consumo, Anged, para solicitar al Gobierno una competencia en igualdad de condiciones entre los operadores tradicionales y los ‘pure players’ online. “No pedimos una fiscalidad especial, sino que las tiendas online paguen los mismos impuestos que nosotros. En la situación actual nos sentimos desprotegidos”, asegura Jordi Costa. Otra de sus demandas tiene que ver con que se promueva la lucha contra fenómenos como el ‘top manta’ o las tiendas de conveniencia -como las regentadas por ciudadanos chinos y paquistaníes- que, en su opinión, operan en muchas ocasiones al margen de las normas habituales en materia fiscal o de trabajo.

Autor: Víctor M. Osorio. Fuente: Expansión 9/10/18

 

4.- ¿Por qué hace falta un asesor externo en una crisis de empresa?

Las empresas, tanto grandes como pequeños negocios familiares, son terreno frecuente de conflictos en sus cúpulas directivas, enfrentamientos entre socios, decisiones impulsivas del máximo responsable, estrategias poco meditadas, incertidumbre en la plantilla. A veces la empresa cuenta con recursos propios para solucionar sus problemas. Pero, en ocasiones lo más aconsejable es ponerse en manos de un asesor externo, una especie de psicólogo empresarial.

Cada vez más empresas recurren a la figura del consejero o asesor externo para resolver conflictos internos.

Estos profesionales habituales en el mundo anglosajón, pero menos extendidos en España, suelen combinar los conocimientos empresariales con los del comportamiento humano , como la inteligencia emocional.

Uno de los principales cometidos es que los propios directivos inmersos en el problema tomen conciencia de sus razones auténticas y acepten la posibilidad de enmendar sus propios errores.

Nota: Adam Smith, autor de obras como Teoría de los sentimientos morales, fundamental para entender la relación entre economía y psicología.

Fuente: Yago González – Expansión 9 Octubre

 

5.- El sector ‘retail’ encaja las piezas para su transformación digital

Las compañías buscan las mejores experiencias para sus clientes, apuestan por la convivencia del comercio físico con el virtual e invierten en el ámbito logístico como motor de desarrollo.

Pese a que la digitalización es la palabra de moda en el ámbito corporativo, la tecnología avanza a un ritmo superior al que las empresas son capaces de absorber. A la hora de invertir en innovación, las organizaciones deben poner especial atención en mantener una coherencia a largo plazo, coincidieron los expertos en el encuentro Digitalización y nuevas tecnologías en retail, organizado por EXPANSIÓN con el patrocinio de CBRE.

Las particularidades del sector retail implican dificultades añadidas en este proceso de transformación. «A muchas marcas les cuesta definir una estrategia clara porque el mundo del retail es muy complicado, en especial comprender a los consumidores», explicó Daniel Gálvez, responsable de real estate en Iberia de DWS Group, firma propietaria de diversos centros comerciales en España.

En el artículo se destacan las aportación en el encuentro organizado por Expansión:

Rosa Malmcrona.- Responsable Marketing LG Electronics España:

La transformación digital consiste en reinventar el servicios para ofrecer la mejor experiencia a los clientes.

Gonzalo Senra.- Director Nacional de Retail de CBRE:

Estamos seguros de que la convivencia del entorno online con el físico será la clave en el porvenir de los negocios.

Carlos Menéndez.- Director Comercial del Grupo VIPS:

Introducimos nuevas ideas de negocio, nos abrimos a la comida fuera del establecimiento y redefinimos los procesos.

Oscar García.- Director de Retail Intelligence CBRE:

El entorno digital se basa en la innovación, la experiencia de los clientes a través de los distintos canales y la logística.

Daniel Gálvez.- Responsable de Real State en Iberia de DWS Group:

Los propietarios debemos invertir más con el objetivo de mantener la calidad para el consumidor.

Fuente: Jesús de la Casas – Expansión 11 Octubre

 

6.- CRISIS DEMOGRAFICA: Envejecimiento, pensiones y productividad

En 2.033 el numero de mayores de 64 años habrá crecido en 3,4 millonesw de perdonas, mientras que los menores de 24 años habrán menguado en medio millón. Esto generará una presión constante sobre el gasto en pensiones, agravada por el aumento de la esperanza de vida.

Recomendaciones:

Hay que prolongar la edad de retiro, eliminar la jubilación temprana e incentivar la natalidad.

La solución sigue estando en el aumento de la productividad y no tanto en la inmigración.

Hace falta mejorar la ,innovación, el capital humano y la financiación para las start up.

Autor: Rafael Pampillón – Catedrático del CEU y Profesor en IE Business School

Fuente: Expansión 11 Octubre

 

7.- CALIDAD PASCUAL.- Se plantea producir fuera de España

La compañía pretende multiplicar por 2,5 su facturación exterior, que este año superará los 30 millones de euros, con la vista puesta en África y Asia.

Calidad Pascual apunta al mercado internacional para impulsar su crecimiento durante los próximos años mediante un cambio de modelo: pasar de la exportación a la internacionalización.

«Cerraremos este año con unas ventas en el exterior de unos 30 millones de euros, un 16% más, pero queremos acelerar esta vía de negocio, con un gran potencial de crecimiento, a partir de 2019. La intención es pasar del modelo actual, en el que trabajamos con distribuidores, a tener presencia comercial en otros países e, incluso, producir fuera de España», afirma Tomás Meléndez, director de Negocio Internacional de la compañía.

La compañía, que ya tiene una joint venture desde 2010 en Filipinas con una empresa local para desarrollar allí su negocio, replicará esta fórmula -la de tener un socio en determinados mercados- en otros países. «El objetivo para 2023 es multiplicar por 2,5 veces la facturación exterior que tenemos ahora», dice.

Mercados

Calidad Pascual vende ya sus productos en 64 países, aunque su negocio se focaliza en alrededor de 20 mercados de África, Asia y Caribe. El 80% de lo que exporta la compañía son yogures pasteurizados, un producto duradero y que tiene una buena acogida en países emergentes. El resto del negocio internacional se explota básicamente con dos marcas: Bifrutas y Vivesoy.

La compañía es líder del mercado de yogures, con cuotas entre el 40% y el 70% en Cabo Verde, Angola, Guinea Ecuatorial y Seychelles. Mientras, por volumen, los países con mayor peso son Angola y China.

El modelo actual se basa en la búsqueda de distribuidores locales que tienen la exclusividad de la venta de Calidad Pascual en cada país. Su socio en China, por ejemplo, es DCH, que le ha abierto la puesta de 1.000 puntos de venta de cadenas como Carrefour, Ole o Metro, así como de tiendas de conveniencia u hoteles, entre otros. Además, Calidad Pascual tiene acuerdos con Alibaba y JD.com, ya que la venta de alimentación online ya supone el 20% del total en el país asiático. «Aspiramos a que crezca a entre el 35% y el 40% en los próximos años», señala Meléndez.

Las ventas de la empresa española en China crecen un 18% en el año y superan ya los 3 millones de forma directa y 10 millones en valor (lo que paga el consumidor por esos productos). Esta misma semana, Calidad Pascual ha anunciado un acuerdo con Tmall (plataforma de Alibaba), donde cuenta con una flagship, para dar a conocer en el país sus yogures con leche 100% Bienestar Animal. El año que viene iniciará una nueva prueba: comercializar sus productos a través de esta plataforma directamente al consumidor, es decir, sin necesidad de que intermedie un distribuidor.

Potencial

«Miramos todas las geografías y hemos delimitado cuatro grandes zonas de crecimiento para los próximos años: el África Subsahariana, el Magreb y el Sudeste Asiático, además de China, cuya aproximación se parece más a la de un continente que a la de un país por los esfuerzos que exige. Hay que tener en cuenta que sólo el área metropolitana de Shanghái tiene el doble de población que Portugal y un PIB superior al de muchos países», señala.

El directivo apunta que, a corto plazo, la intención de Calidad Pascual es mantener el foco internacional en tres vectores, los yogures pasteurizados, Bifrutas y Vivesoy, porque «lo importante no es tener un portfolio superior sino la propuesta de valor que das. La internacionalización es un must para cualquier empresa, aunque también tienes que tener en cuenta que no puedes vender todo en cualquier lugar».

Calidad Pascual cerró su ejercicio 2017 con una facturación de 675 millones de euros, un 2% más, mientras que su resultado bruto de explotación (ebitda) fue de 74,2 millones, un 2,7% más. La compañía recuperó la rentabilidad, al lograr un beneficio de 25,7 millones, frente a las pérdidas de 5,8 millones del año anterior.

Fuente: Expansión 12 Octubre

 

Madrid, 13 de Octubre de 2.018

Oscar Fernández de Pinedo

www.noticiasprofesionales.com

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