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Resumen Semanal – 26 de Octubre

Índice

SELECCIÓN SEMANAL Nº 35 NOTICIAS PROFESIONALES – 27 de Octubre 2.018

 

Esta semana hemos seleccionado las noticias siguientes:

1.- Congreso AECOC 25 y 26 de Octubre: Entrevista Javier Campo con Agencia EFE

2.- Inauguración del Congreso: Discurso del presidente Javier Campo

3.- HEINEKEN.- Ponencia de su presidente Jean F. Van Boxmeer

4.- NESTLE: Mark Schneider CEO de Nestlé en AECOC

5.- TELEFONICA.- Transformación digital, Emilio Gayo, presidente Telefónica España

6.- MONDELEZ: “Queremos liderar el futuro del snacking”.- Romeo Lacerda

7.- Distribución Internacional: UNES Supermercati (ITALIA)

8.- La estrategia online del líder alimentario en India: Vipul Parekh

9.- Los planes del principal retailer en China, JD.com para España

10.- Sector Alimentación.- Poder y pugnas familiares

Desarrollo de las noticias:

 

1.- Congreso AECOC 25 y 26 de Octubre:

El sector del gran consumo reconoce su preocupación por el “enfriamiento” de la economía.- (Entrevista de Javier Campo con Agencia EFE)

La patronal que agrupa a las empresas del gran consumo, Aecoc, admite su preocupación por el “enfriamiento” de la economía española, observa nubarrones en el horizonte y critica algunas de las principales medidas económicas anunciadas por el Gobierno socialista.

Asi lo señala en una entrevista con EFE el presidente de la Asociación de Empresas de Gran Consumo (Aecoc), Javier Campo, quien cuestiona los efectos de subir el salario mínimo -actualmente fijado en 736 euros mensuales en 14 pagas- hasta 900 euros para 2019, lo que supone un incremento del 22%.

“La subida a corto plazo podría reactivar la demanda, pero a medio y largo plazo es muy negativa. Va a reducir la competitividad de las empresas y su capacidad para crecer”, alerta el responsable de esta patronal, quien representa los intereses de 28.000 compañías fabricantes y distribuidores de áreas como la alimentación, la hostelería, el textil o los electrodomésticos.

Campo recuerda que el crecimiento estimado para este año (2,6%) “está muy por debajo de lo que se preveía” y el consumo atraviesa un ejercicio “difícil y volátil” por la pérdida de poder adquisitivo derivada de un aumento de la inflación superior a la subida de la renta bruta disponible de los hogares.

Contra el alza de la tributación

“En esta situación de menor crecimiento no nos parece adecuado tener un presupuesto con subidas impositivas”, censura el presidente de Aecoc en referencia a los cambios en la tributación anunciados por el Ejecutivo de Sánchez.

Factores como las lluvias de la primera parte del año -que suelen favorecer una bajada de las ventas- y la caída del ahorro de los hogares también han perjudicado al consumo.

“El índice de confianza del consumidor se desplomó en septiembre 12 puntos respecto a agosto y ya está en sus niveles más bajos de 2016, por eso vemos con preocupación este final de año”, incide Campo.

Y atribuye este fenómeno a la inestabilidad política, a las dificultades del Gobierno para aprobar medidas por estar en minoría y a las menores expectativas de creación de empleo.

Según sus cálculos, de cumplirse las proyecciones de crecimiento para 2019 (2,2%) se crearán en España en torno a 200.000-250.000 empleos, lo que supone un ritmo inferior al de los últimos años.

“Lo único que crea empleo es la inversión de las empresas, y éstas invierten cuando mejora su actividad por el consumo o las exportaciones. Sin embargo, las subidas de impuestos reducen el consumo al dejar menos dinero en el bolsillo del contribuyente, y al retraer dinero de las empresas también hay menos fondos para invertir”, argumenta.

El máximo responsable de Aecoc -que celebra esta semana su congreso anual- cita el encarecimiento del petróleo, la desaceleración del turismo y la ralentización de la UE como otras razones que afectan sensiblemente a la economía española, con el consumo responsable de cerca del 55% del PIB.

Sobre la conveniencia de subir salarios de forma generalizada para estimular la demanda, Campo considera que ese tipo de medidas no tienen sentido “si no vienen acompañadas de un incremento de la productividad que lo compense”.

“Hay muchas maneras de mejorar la productividad, pero no vemos las reformas necesarias para que eso pueda ocurrir. Desde aumentar los presupuestos destinados a innovación hasta apostar por la Formación Profesional (FP) dual o ayudar a través de la fiscalidad y la regulación a que las empresas ganen tamaño”, concluye.

Fuente: El Economista y Agencia EFE

 

2.- Congreso AECOC, día 25 Octubre: Inauguración por presidente: Javier Campo

“Estamos asistiendo a una ‘italianizacion’ de la política española”.

Así de contundente se ha mostrado esta mañana, 25 Octubre, el presidente de Aecoc, Javier Campo, durante la inauguración del 33ª Congreso de Aecoc, que se celebra en Madrid.

“España no es Italia pero lo podría llegar a ser”, ha advertido el ejecutivo de la asociación empresarial, quien recuerda que las últimas reformas llevadas a cabo por el Gobierno español data de 2012. “Cuando acabe la actual legislatura habremos sido incapaces de hacer una sola reforma; llevaremos más de diez años de Gobiernos débiles incapaces de hacer reformas”, ha remarcado.

Para Javier Campo, “no es verdad que la economía de un país pueda evolucionar con independencia de la acción del Gobierno. El comportamiento de una economía depende de la capacidad del Gobierno para hacer reformas estructurales”.

En este sentido, considera que mejorar la productividad es tarea de todos, pero es la clase política la que tiene que realizar las reformas necesarias, que sean coherentes y se mantengan de forma consistente para asegurar el crecimiento potencial, el consumo y la actividad de las empresas a medio plazo.

Por ello, en el marco del Euro, el presidente de Aecoc demanda estabilidad política, institucional y reguladora para mejorar la competitividad y la calidad de vida de los países.

En esta línea, Javier Campo considera necesario preservar el tamaño del mercado interior. “Que a día de hoy haya comunidades autónomas planteándose su propia ley de sostenibilidad es una barbaridad”, lamenta, al tiempo que califica como “insoportable” el nivel de gasto que ello supondría en el caso de cristalizarse.

Bajo potencial de crecimiento

El directivo ha recordado que el potencial de crecimiento en España es muy bajo, en torno al 1%. “Se trata de una línea que se convertirá en tendencia si no se hacen reformas para mejorar la población activa, la tasa de actividad y la productividad”, advierte

En lo referido a la población activa española, que actualmente se encuentran en casi 31 millones de personas, se estima que se irá reduciendo paulatinamente en los próximos ocho años, con una caída más brusca en los dos años siguientes, hasta quedarse en torno a 23 millones. “Los pensionistas se duplicarán y el sistema de pensiones estará contra las cuerdas. Dentro de diez o doce años nos daremos cuenta de que será insostenible”, alerta Javier Campo.

Asimismo, la tasa de actividad en España es del 63%, sensiblemente inferior a la media europea (70%) y a la cifra de Alemania (78%). Por su parte, la tasa de productividad española es un 32% menor que la media comunitaria y un 40% menor que la de Alemania.

Javier Campo (Aecoc): “No hay que derogar la reforma laboral, sino acentuar su flexibilidad”

“Hay muchas cosas que podemos hacer, pero hay que ponerse a ello”, sostiene el presidente de la asociación, que apuesta por retrasar la edad de jubilación y aumentar las ayudas para fomentar la natalidad. “No podemos aspirar a jubilarnos con 65 años y hay que aumentar la tasa de natalidad”, comenta Campo, quien recuerda la importancia de la inmigración: “Vamos a necesitar inmigrantes y una política de inmigración inteligente”.

Asimismo, el directivo se ha mostrado partidario de una reforma educativa que fomente la formación profesional dual. “Necesitamos módulos de cuatro meses para empleos que vamos a necesitar”, añade.

“Nuestra productividad es muy baja; incrementarla es la única manera de poder aumentar los salarios y el consumo sin perjudicar el empleo, y mejorar el crecimiento potencial”, ha añadido. En este sentido, ha recordado la necesidad de innovar e implantar las nuevas tecnologías: “En Europa tienen el doble de recursos que nosotros cada año para I+D+i”.

Otra de las recetas para mejorar la productividad de Javier Campo es reducir la temporalidad laboral e incrementar la flexibilidad. “No hay que derogar la reforma laboral, sino acentuar su flexibilidad”, incide, al tiempo que aboga por aumentar el tamaño de las empresas. Sobre la subida de impuestos, el presidente de Aecoc advierte que va a “reducir el crecimiento”.

Fuente: AECOC – InfoRetail

 

3.- HEINEKEN.- Ponencia de Jean F. Van Boxmeer en AECOC

“Heineken tiene una maquinaria muy eficiente para realizar integraciones”, ha afirmado el CEO de la compañía, Jean-François van Boxmeer, en el marco del 33º Congreso Aecoc de Gran Consumo, que se celebra en Madrid.

“Al haber realizado varias adquisiciones, la compañía tiene un equipo muy especializado que funciona de una manera óptima, con la experiencia de las integraciones realizadas previamente, y constituyendo una maquinaria muy eficiente” ha profundizado.

Van Boxmeer: “Nuestro modelo está orientado hacia la construcción de marcas, en España no fabricamos MDD”

En cuanto al portfolio de la compañía, y tras recalcar que cuenta con más de 300 marcas, el CEO ha subrayado que “no fabricamos MDD en España, ni prácticamente en ningún país del mundo, salvo en casos puntuales, como en Suiza y Bélgica; nuestro modelo está orientado hacia la construcción de marcas”.

En cuanto a la sidra, categoría en la que ha desembarcado Heineken en España con el reciente lanzamiento de Ladrón de Manzanas, “estamos muy comprometidos para convertirla en una alternativa urbana a la cerveza; estamos plantando la semilla de lo que se será, dentro de dos décadas, un gran negocio”.

HEINEKEN: Empresa equilibrada

“Somos una empresa muy equilibrada, que opera y vende en más de 170 países, pero continuamos siendo una empresa familiar, que lideramos el mercado cervecero en Europa y somos el segundo operador mundial”, ha subrayado Van Boxmeer, enumerando los cuatro puntos fundamentales sobre los que se estructura la transformación estratégica de Heineken: diversidad geográfica, desarrollo de nuevos mercados, portfolio y cultura internacional.

En cuanto a la diversidad geográfica, “ya no dependemos únicamente de un mercado geográfico, ya que se ha incrementado la importancia que tienen los mercados emergentes, que han pasado a representar el 61% de los beneficios frente al 20% que significaban en 2010”, ha cuantificado.

Van Boxmeer: “Los mercados emergentes han pasado a representar el 61% de los beneficios frente al 20% de 2010”

En cuanto al desarrollo de nuevos mercados, Heineken ha potenciado el incremento de la productividad y la innovación para desarrollar nuevos productos. Al tiempo, en cuanto al porfolio, el foco está puesto en las marcas premium y en desarrollar la marca Heineken. Finalmente, en cuanto a la cultura, se refuerza la diversidad y la internacionalización.

“Nuestra prioridad es la atención al cliente. Debemos tener la valentía de decir a nuestros inversores que lo más importante es ofrecer a los consumidores las marcas de cerveza que les gustan y no satisfacer a los inversores”, recalca el CEO de la compañía, enfatizando que Heineken tiene un modelo de negocio muy descentralizado, en el que cada país tiene una absoluta autonomía para gestionar el negocio.

“Nuestra estrategia es la misma en todo el mundo, pero respetando la diversidad cultural de cada país”, concluye Van Boxmeer, ejemplarizando algunos de los modelos de negocio que tiene Heineken a nivel mundial: En México, el 80% del negocio de la compañía procede de entregas diarias con camión, mientras que en Reino Unido el 50% se concentra en cinco grandes distribuidores.

Fuente: AECOC, InfoRetail

 

4.- NESTLE: Mark Schneider en AECOC

Mark Schneider, CEO del grupo Nestlé, ha reiterado la disposición de su empresa para colaborar con terceros, tanto en España como en terceros mercados. “Nadie puede hacerlo todo solo. Estamos abiertos a la colaboración con terceros, tanto industriales como distribuidores. Creemos en asociaciones potentes. España ha sido un mercado clave durante más de 100 años y creemos que una política de alianzas y colaboraciones nos permitirá tener incluso más éxito”.

Schneider ha hecho un repaso, en el congreso de Aecoc, de la situación actual del sector y de cómo está encarando Nestlé los desafíos del nuevo consumidor.

En concreto ha destacado cuatro tendencias de futuro: nutrición, salud y bienestar;

la necesidad de gestionar marcas globales y locales; la tecnología; y la sostenibilidad.

Respecto a la nutrición, Schneider ha destacado cómo las empresas de gran consumo han de conjugar soluciones en este ámbito en un momento en el que los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos. Nestlé está trabajando en la sustitución de proteínas animales por vegetales, buscando que la experiencia sensorial no cambie pero sí mejore el perfil nutricional de los productos.

La personalización es otra de las claves de esta tendencia, buscando dar soluciones individuales y que sean asequibles. Nestlé está trabajando también en la producción de referencias más naturales, en la combinación de superalimentos y vitaminas, o en la nutrición específica para mascotas.

La gestión de su cartera de marcas se basa en la combinación de las marcas globales del grupo con enseñas locales y con la adquisición de otras nuevas que permitan acceder a las nuevas oportunidades del mercado. Por ejemplo, en cafés, donde al producto más tradicional (‘Estrella’, ‘Bonka’), se le unen las marcas globales de la compañía (‘Nescafe’, ‘Nespresso’, ‘Starbucks’) e incluso adquisiciones como ‘Starbucks’.

“Estamos muy emocionados con Starbucks”, explica Schneider, que “nos permite cubrir dos debilidades en Estados Unidos: la débil penetración de ‘Nespresso’ y la cuota pequeña del café soluble sobre el total del mercado”. Además, la enseña les permite competir en la categoría de café recién molido, una categoría premium exportable a todo el mundo.

Desde el punto de vista del consumidor, puede necesitar tanto marcas globales como locales. Desde el punto de vista de la compañía, la oferta de los dos tipos de marcas ha de conjugarse con una gestión global de sus procesos, que le permita seguir aprovechando las economías de escala.

En tecnología, Nestlé busca avanzar en la idea de personalización, con negocios como tails.com en Estados Unidos que les permite personalizar la comida para mascotas. Además, está trabajando con la inteligencia artificial para poder predecir en qué zonas y épocas se van a vender más agua o helados, de manera que puedan optimizar la distribución.

La sostenibilidad, por último, se está centrando en la reducción de residuos, en el menor empleo de plásticos o en la reducción del consumo de agua. Preguntado por el auditorio acerca de si a las empresas les convenía esperar al regulador o tomar la iniciativa en asuntos como la reducción en el uso de plásticos, Schneider se mostró tajante: “adelántate siempre al regulador para ser relevante entre los consumidores. El consumidor tiene más poder incluso que el regulador.”

Fuente: Alimarket y Expansión

 

5.- TELEFONICA.- La transformación digital, en el Congreso AECOC

El futuro de la economía y la sociedad, en torno a la transformación digital, ha sido explicado por Emilio Gayo, presidente de Telefónica España.

Emilio Gayo ha contextualizado su intervención señalando que “las empresas viven un momento histórico, donde confluyen muchas tecnologías: ultraconectividad, big data, blockchain, realidad virtual”. Para aprovechar las oportunidades de la digitalización, la infraestructura es básica. En este sentido, el ponente ha querido subrayar que después de Japón y Corea, España es líder en conectividad con 7,5 millones de clientes hasta junio de 2018.

El presidente de Telefónica España ha compartido con los asistentes al congreso el proceso de transformación que vivió la compañía a partir del 2010, durante la última gran crisis económica. “Hemos hecho un ‘Benjamin Button’, nos hemos transformado para hacernos más jóvenes. En este sentido, la transformación digital de la compañía ha sido un proceso de transformación de la propia compañía. En ese momento, abordamos este proceso de cambio por misión corporativa y por necesidad ya que Telefónica atravesaba una situación difícil ocho años atrás”, reconoció Gayo. Dicha transformación tuvo como pilar clave la tecnología, un eje estratégico que explica parte del éxito que la compañía tiene hoy.

Así, ha explicado que la compañía ha pasado de tener cerca de 5.000 tiendas a tan solo 1.300. “Cada vez que transformamos la tienda digitalmente –con wifi, dependientes fuera del mostrador y con tablet, etc.- nuestra ratio de ventas mejora entre un 15% y un 20%”, ha asegurado.

Para Gayo, además de la tecnología 5G, que será comercializable en España a partir del 2021, otras tecnologías que obligarán a la transformación de las empresas van a ser: “el cloud, donde hoy más de 90.000 pymes españolas ya hacen transacciones, que llevará la capacidad de computación al extremo; el big data, donde la Inteligencia Artificial y la robótica van a  sustentar los nuevos procesos empresariales; y el XCommerce: la proliferación de canales, a través de la realidad virtual y aumentada, van a suponer nuevas oportunidades para generar comercio”.

Por su parte, cerca del 85% de los asistentes al 33 Congreso AECOC ha asegurado, a través del sistema de votación interactiva, que ya tiene el big data en su agenda corporativa. A pesar de ello, el presidente de Telefónica ha advertido de que “todavía hay un 30% de empresas españolas que no han abordado un proceso de transformación digital”.

Fuente: AECOC, Distribución Actualidad.

 

6.- MONDELEZ: “Queremos liderar el futuro del snacking”.- Romeo Lacerda

“La multinacional se muestra interesada en apostar por esta categoría que está en pleno auge. Habrá novedades en Fontaneda”.

Llegó la tarde de la primera jornada del Congreso Aecoc 2018 y llegó el momento para vender casos de éxito y ‘apuestas’ dentro del gran consumo. Turno para Mondelez International, que se posicionó como una gran referencia de una de las tendencias con más crecimiento en la alimentación actual: el snacking.

Romeo Lacerda, presidente de Biscuits Category Europe de Mondelez, explicó que el snacking crece entre dos y tres puntos por encima de otras categorías alimentarias, “porque la gente no tiene tiempo en el mundo moderno para dedicar tiempo a la comida y quiere experimentar” con otras propuestas.

Lacerda reconoce que Mondelez “no ha inventado el snacking”, pero sí entiende que la multinacional está haciendo grandes esfuerzos para entrar en este campo de la alimentación: “Queremos traer soluciones para los clientes de toda Europa”.

“La gente no tiene tiempo en el mundo moderno para dedicar tiempo a la comida y quiere experimentar”

El directivo de la multinacional apunta que el snacking mueve en Europa unos 25.000 millones de euros anuales y que en España se hace snacking cinco veces al día, “mismo promedio que en Europa”.

Por eso, Romeo Lacerda invitó a los presentes a apostar por el snacking y habló de la fuerza que están cogiendo “marcas insurgentes” que se han convertido “en un dolor de cabeza para las grandes compañías”. “Han sabido entender muy bien las necesidades de los consumidores. Son marcas que logran importantes tasas de crecimiento y algunas facturarán 50 millones de dólares en apenas cinco años”, apuntó.

“Queremos liderar el futuro del snacking y no pedir disculpas por ello”

“Queremos satisfacer a los consumidores ayudándoles a gestionar sus estilos de vida. En el mercado español, Mondelez tiene una apuesta importante por Fontaneda, a la que quiere aplicar algunas de las iniciativas que desarrollan las marcas insurgentes. Lacerda habla de más inversión en innovación, en marketing, en diseño y en sostenibilidad para “una marca con gran herencia y tradición” que ha traído pocas novedades en los últimos años. La ambición es que la marca tenga grandes números de crecimiento en los próximos años.

CRECIMIENTO DE LAS GALLETAS

En la rueda de prensa posterior, Romeo Lacerda indicó que Mondelez espera crecer este año en valor entre el 1,5 y el 2% en Europa en la categoría de galletas. En España especificó que espera un crecimiento del 1% en volumen y del 3% en valor. Hay que recordar que en el mercado español la marca blanca tiene una cuota importante del 40% en la categoría galletera, por lo que el crecimiento de Mondelez hay que darlo por muy bueno.

Sobre el polémico aceite de palma, el directivo explicó que la compañía está haciendo importantes esfuerzos para renovar su portfolio. Por ejemplo, en Oreo ha reducido las grasas el 42%. En todo caso, defendió la importancia de este ingrediente para las galletas y para las sociedades asiáticas donde se cultiva.

Fuente: AECOC, FoodRetail

 

7.- DISTRIBUCION INTERNACIONAL: UNES SUPERMERCATI (El Mercadona italiano)

El Congreso AECOC también ha sido el escenario para conocer de cerca prácticas de la distribución internacional. En este capítulo, UNES Supermercati ha presentado los principales cambios que ha experimentado su empresa en el mercado italiano, tanto desde el punto de vista digital como desde el de consumidor.

“La digitalización hoy ya afecta a los productos físicos y pronto será un agente disruptor en el sector de la alimentación. Las empresas debemos darnos cuenta de que el mundo está cambiando, sino este cambiará sin nosotros”, ha asegurado Mario Gasbarrino, presidente y director ejecutivo de Unes Supermercati durante su intervención.
Gasbarrino ha explicado la evolución y giro de UNES, desde que perdía dinero, hasta que, escuchando a los cambios del consumidor y del mercado, así como haciendo apuestas valientes, logró desarrollar un modelo de negocio propio. Para ello fueron claves: las estrategias ‘every day low prices’ (cada día precios bajos), prescindir de las promociones y las tarjetas de fidelización; los productos frescos; la marca privada premium a un precio “bajo”, las tiendas pop-up y la alianza con Amazon, etc.

Alianza con Amazon
Por último, en julio de 2016 Unes Supermercati creó una alianza con Amazon Prime en la ciudad de Milán y la periferia, que permitía a los clientes recibir gratuitamente la compra en dos horas. “No se puede luchar contra el futuro; además, se aprende mejor estando dentro que fuera”, ha remarcado Gasbarrino.

En la actualidad, cuenta con 7.000 referencias disponibles en este servicio con Amazon. “Como balance, estoy súper-satisfecho con el acuerdo”, remarca el presidente de la compañía, quien recuerda que 60.000 clientes nuevos han conocido ‘Viaggiator Goloso’ a gracias a esta alianza en Milán.

Sobre el futuro del sector, el directivo considera que estará marcado por la combinación de canales online y offline. “El comercio electrónico ha roto los paradigmas; el cambio existe, está ahí y hay que acostumbrarse”, ha remarcado.

Fuente: AECOC e InfoRetail

 

8.- La estrategia online del líder alimentario en India Big Basket:

Vipul Parekh: “Con el e-commerce se pueden tener un ebitda y una rentabilidad decentes”

“Sólo es posible ofrecer una buena experiencia online si controlas y gestionas toda la cadena”, ha afirmado esta mañana el CFO y cofundador de Big Basket, Vipul Parekh, en el marco del 33º Congreso Aecoc de Gran Consumo, celebrado durante los dos últimos días en Madrid.

Big Basket es el principal operador online de productos de gran consumo en India y el sexto en el ranking absoluto del país. “La compañía empezó a operar hace siete años y la gente no creía en nosotros, y menos aún con el desembarco en India de Amazon y Walmart; la mayoría de la gente considera que con el e-commerce no se gana dinero, pero se pueden tener un ebitda y una rentabilidad decentes”, prosigue el directivo.

La compañía cuenta actualmente con tres millones de clientes en India, que promedian 25 transacciones anuales (61 transacciones los clientes más fieles), con un gasto medio de 25 dólares por cesta de la compra. “En el comercio online lo más importante es ofrecer selección de productos, comodidad de entrega, calidad y valor”, subraya el directivo, destacando que Big Basket comercializa actualmente 40.000 referencias, teniendo previsto añadir otras 25.000 en el corto plazo.

Vipul Parekh: “Nuestro secreto es gestionar los datos para anticiparnos a la demanda y gestionar eficientemente el stock”

El 20% de los ingresos de Big Basket procede de los productos frescos (“somos capaces de gestionar cualquier fresco en el plazo máximo de un día y medio”, apunta Parekh), mientras que los productos con marcas propias representan el 24% de la facturación de la compañía (“el cliente se fía de nuestras marcas”).

“El secreto de Big Basket se encuentra en gestionar los datos de manera que nos permita anticiparnos a la demanda y gestionar eficientemente nuestros stocks, reduciendo los costes de la última milla y mejorando las entregas”, explica el directivo, subrayando que “únicamente se puede ofrecer una buena experiencia online de cliente si controlas y gestionas toda la cadena”.

“Llevamos compitiendo con Amazon varios años en el país y no hemos perdido ningún cliente. Y ello es debido a que nuestros clientes saben que ofrecemos productos de calidad, compitiendo en precios con Amazon”, concluye Vipul Parekh.

Fuente: InfoRetail

 

9.- Los planes de JD.com – principal retailer en China- para Europa/España.-

Florent Courau: “Estamos montando la internacionalización en Europa”

JD.com, el principal retailer en China, ha iniciado su desembarco en Europa tras abrir este año su oficina en Francia. “Estamos montando nuestro plan de internacionalización en Europa y hemos empezado en Francia porque los productos alimentarios, de moda y belleza franceses gustan mucho a los chinos”, ha explicado el Head of European Operations de JD.com, Florent Courau, en el marco del 33º Congreso Aecoc de Gran Consumo.

“Francia es un país muy interesante para los chinos y hemos cerrado un acuerdo con el Gobierno francés para vender 2.000 millones de productos franceses en dos años. Igual que tenemos acuerdos con los gobiernos de Francia, Chile y Canadá, podríamos tenerlo con el Gobierno de España para vender productos españoles en China”, ha desvelado el directivo, destacando que JD.com está abierta a la compra de empresas o a establecer alianzas, “como ocurre con Danone, por ejemplo”.

Florent Courau: “Nuestra expansión europea se fundamenta sobre el concepto del retail como servicio”

Además de ser el principal retailer en China, JD.com es también la compañía más importante de internet en el país asiático y la tercera más importante del mundo, contando con más de 300 millones de compradores activos y unas ventas online (GMV) con un valor de 199.000 millones de dólares. “Queremos externalizarnos en Europa con una doble idea: vender mercancía europea en China y distribuir mercancía china en Europa”, profundiza Courau, destacando que “nuestra expansión europea se fundamenta sobre el concepto del retail como servicio”.

Profundizando en la operativa de JD.com, que emplea a 70.000 personas, la compañía consigue repartir el 90% de sus productos en menos de 24 horas: “Todos los pedidos que se realicen antes de las once de la mañana, están en cualquier punto de China en el día, gracias al sistema logístico tan eficiente y avanzado que tenemos, que cuenta con 500 almacenes que suman 12 millones de metros cuadrados”, explica el directivo.

Asimismo, desde JD.com también se potencia la política de alianzas, contando la empresa actualmente con acuerdos de colaboración con empresas como Tencent, Walmart y Google: “Aconsejo a las empresas que potencien su política de alianzas, fundamentalmente en la cadena de valor y en las operaciones de smart marketing”, concluye Courau.

Fuente: InfoRetail

 

10.- SECTOR ALIMENTACION: Poder y pugnas familiares.

En España hay seis grandes grupos de alimentación que copan prácticamente todo el mercado. La mayoría de origen y capital extranjero. Pero todos ellos tienen en común dos aspectos: sus dueños amasan grandes fortunas de dinero y esconden un pasado manchado por pugnas familiares e incluso escándalos de corrupción. Esta es la historia de los grandes dueños de los supermercados en España.

La tercera por cuota en España (7,8%) y la más mediática en estos momentos es DIA. Y no es para menos. Su máximo accionista, el magnate ruso Mikhail Fridman, cuenta con un pasado digno de una película de Hollywood. Sus negocios están vinculados con Vladímir Putin, con las injerencias rusas que llevaron a la victoria electoral a Donald Trump y hasta con el desastre del Prestige. El petróleo del buque pertenecía a una sociedad de comercio llamada Crown Resources, de la que era propietario Fridman.

Además, ha sido investigado en numerosas ocasiones por el FBI. De hecho, tuvo que pagar una multa de 835 millones de dólares a la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (conocida como SEC) por sobornar a la familia del presidente de Uzbekistán. En un informe recogido por Wikeleaks es descrito como uno de los oligarcas rusos más importantes, mientras que califica sus tratos comerciales como “profesionales, exigentes, corruptos y viles”.

Fridman es uno de los grandes y poderosos hombres del mundo. Su fortuna alcanza los 11.724 millones de euros, según datos actualizados de Bloomberg. Algo que le hace posicionarse en el puesto número 98 del ranking global de ricos, en el undécimo si nos referimos solo a Rusia o en el puesto 15 del sector del retail. Es dueño del Grupo Alfa Bank y de X5, una minorista de supermercados conocida como ‘el Mercadona ruso’, entre otros muchos. A través del fondo Letterone Investment controla el 29% del accionariado de DIA, y está a punto de lanzar un opa sobre la compañía.

Y del lado más oscuro al más opaco. La discreción alemana tiene un nombre, y ese es: Dieter Schwarz. Nacido en 1939, heredó de su padre Josef Schwarz la cadena Lidl y la de supermercados Kaufland (sin presencia en España). Estos forman parte del Grupo Schwarz del que también es dueño. A sus 78 años es uno de los ricos más desconocidos en su pueblo natal. Su fortuna asciende a 23.700 millones de dólares (20.784 millones de euros), según el índice de Bloomberg que le sitúa en el puesto 30 de los más ricos del mundo. No obstante, el entramado del grupo es tan opaco que es difícil cuantificar el patrimonio exacto.

LA HISTORIA DE PUGNAS FAMILIARES EN ALDI

La eterna rival de Lidl es Aldi. No está entre los seis primeros grupos en España, pero su historia es el claro ejemplo de cómo los herederos, cegados por el dinero, ponen en riesgo un negocio familiar brillante. La historia comienza en 1945, cuando los hermanos Albrecht (Theodor y Karl, ya fallecidos) se hicieron cargo del pequeño negocio de alimentación que su familia gestionaba desde el año 1913. Se expandieron con el concepto descuento como máxima. Generaciones después, las filiales independientes Aldi Nord y Aldi Süd están activas en 17 países de Europa, Norteamérica y Australia.

Al frente de Aldi Nord está Theo Albrecht hijo, quien ha heredado una fortuna que asciende a 7.100 millones de dólares (6.626 millones de euros), según datos actualizados de Bloomberg. Pero en su conjunto, el grupo Aldi tiene 38.800 millones de dólares (34.043 millones de euros).

Una fortuna donde no se escatiman el lujo y ostentación. Babette Albrecht, nuera de Theodor Albrecht ha roto con la tradición familiar y se ha dado a la buena vida. Exhibiciones públicas, ferias de arte, fiestas de alto standing y un sinfín de derroche de lujo y poder que los medios alemanes no dudan en publicar.

Curiosamente estos ingredientes pueden hacer estallar el negocio de la alemana. Las decisiones estratégicas de Aldi Nord –de la que dependen los establecimientos en España– se deben adoptar por unanimidad entre las tres fundaciones familiares que controlan la empresa.

Babette ha pedido una asignación anual superior a los 25 millones de euros para ella y sus cinco hijos, además de participar en las decisiones estratégicas de Aldi Nord. En contra, la mujer de Theodor Albrecht, que no está a favor de estos lujos. La filial se enfrenta a determinados retos que necesitan de acuerdos familiares. Por eso, su futuro corre peligro.

EL IMPERIO DE AUCHAN EN FRANCIA

En nuestro país operan dos grandes grupos franceses: Auchan y Carrefour. Detrás del primero está la familia Mulliez, cuyo imperio va más allá de la propia cadena de supermercados que en España tiene forma de Alcampo y Simply (con un 3,4% de cuota en España). Bajo Association Familiale Mulliez también controla Leroy Merlin y Decathlon, entre otras. Su fortuna escala al puesto 12 del mundo con 37.500 millones de dólares (32.896 millones de euros).

Caso distinto es el de Carrefour, segunda cadena por cuota en España con el 8,2%. Fue fundado por las familias Fournier y Defforey en 1959. A lo largo de su historia ha sufrido varias fusiones con otros grupos hasta alcanzar un gran tamaño a nivel mundial. Cotiza en la bolsa francesa y su accionariado está dividido entre varios fondos de inversión y bancos: Galfa (11,08%), Sthanhore Trading (7,61%), Bank of America (6,39%) o JP Morgan (6,30%).

LOS ESPAÑOLES, MÁS RECATADOS

Con más del 25% de cuota, el rey de los ‘súper’ en España es Mercadona. Detrás de este imperio que suma ya más de 1.600 tiendas está Juan Roig. Es la tercera fortuna de España con 4.500 millones de dólares (3.944,4 millones de euros), según Forbes. Más allá de las colaboraciones con fundaciones y de los proyectos sociales en la Ciudad del Turia, Roig es uno de los multimillonarios españoles que, junto con Amancio Ortega, prefiere mantenerse al margen de los focos mediáticos. No se conocen grandes peleas familiares por el control de Mercadona, ni se ha visto salpicado en tramas oscuras.

Entre las grandes fortunas españolas, también destaca Gadisa. La empresa se fundó en 1986 bajo el paraguas del grupo Gadisa Retail y mediante la fusión de cuatro empresas: Tojeiro Alimentación, Carlos Díaz, Almacenes Casán y Waldo Riva. Su fundador, Roberto Tojeiro Díaz –fallecido en 2011– creó un imperio cuya sede ubicó en Betanzos (La Coruña), desde donde desplegó los 219 supermercados Gadis de los cuales, 179 están ubicados en Galicia y el resto en Castilla y León. El imperio, que ahora dirige Roberto Tojeiro hijo, suma una fortuna de más 90 millones y 380 millones de euros en patrimonio.

Dentro de los seis supermercados con mayor cuota de mercado también se encuentra Eroski, cuyo modelo de negocio es la cooperativa –el mismo que mantienen Covirán y Consum–.

Fuente: Merca2

 

Madrid, 27 de Octubre de 2.018

Óscar Fernández de Pinedo

www.noticiasprofesionales.com

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